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sábado, agosto 31, 2013

CONDUCIR PRONTO SERÁ ALGO DEL PASADO POR ENRIQUE DANS

Image: Iqoncept - 123RFLlevo un cierto tiempo recopilando enlaces sobre el tema de los vehículos de conducción autónoma, y me parece una de esas cuestiones en las que resulta interesante analizar no solo el lado tecnológico o el empresarial, sino también el resto de condicionantes que rodean a la difusión de la innovación como tal.

Tras la fortísimo impulso que Google le dio al tema con el anuncio de su self-driving car en octubre de 2010, hemos entrado en una época en la que se ha dejado ya de lado la idea de ciencia-ficción para pasar a cuestiones mucho más operativas. La forma que Google presentó su prototipo, como política de hechos consumados, desveló toda posible incógnita sobre su viabilidad y llevó a muchos otros actores a avanzar en esa dirección.

La mayor parte de las marcas de automoción empezaron por dirigir sus avenidas de investigación, al menos oficialmente, hacia la conducción asistida, integrando sistemas de ayuda a la conducción de manera progresiva y combinándolos con la idea del "coche conectado". Desarrollos como el de Ford con su Sync, o la recientemente anunciada Here Auto de Nokia exploran un futuro de difusión tecnológica basada en ecosistemas de programadores que crean o adaptan apps para su uso en el automóvil, siguiendo ese "the car as the ultimate mobile app of choice" propuesto por el presidente de Ford, Alan Mulally en el salón de Detroit del año pasado. Realmente, una manera de reconocer la importancia del consumidor geek, del que, incluso en un producto de consumo durable como un automóvil, sesga sus preferencias en función de la tecnología, pero manteniendo la idea de que el conductor, con las ayudas oportunas para la seguridad o para gestionar procesos tediosos como el aparcamiento, sigue siendo el principal sistema dentro del automóvil.

La primera marca a la que he visto dar el paso de anunciar una fecha para un vehículo autónomo – dejando aparte a Toyota, cuyo Prius fue utilizado como base por Google pero que no supone una avenida de investigación de la propia compañía – ha sido Nissan, dando como plazo el año 2020. ¿Realmente vamos a tener que esperar unos siete años, cuando ya sabemos que hay vehículos autónomos circulando por las carreteras y leyes convenientemente modificadas para permitirlo, para poder acceder a desarrollos comerciales a disposición de clientes finales? ¿Qué condicionantes tiene la difusión masiva de una tecnología que ya ha madurado hasta el punto de saber que su uso podría evitar decenas de miles de muertes por accidente, y que podría modificar radicalmente el mapa de numerosas industrias?

El primer punto, lógicamente, es el coste. El self-driving car de Google incluye unos $150.000 en equipamiento de diversos tipos que se superponen al precio del vehículo utilizado como base. Sobre ese número, unos $70.000 corresponden al LiDAR, un conjunto de 32 ó 64 haces de láser que permiten al vehículo obtener información del entorno en el que se mueve. Lo razonable es pensar en un rápido descenso del coste de las tecnologías implicadas en su desarrollo, y algunas de las recientes alianzas planteadas por Google, que incluyen a IBM y a la empresa de componentes de automoción alemana Continental AG podrían posiblemente ir en este sentido.

Pero la vertiente de producto destinado al consumidor final tiene otras posibilidades. La semana pasada, Google  anunció una inversión de $25o millones en Uber, la más grande de las gestionadas hasta el momento por Google Ventures. La noticia hace que Uber pase de ser una simple empresa que gestiona el envío de automóviles de lujo con conductor a los clientes que lo solicitan, a convertirse en una compañía a seguir, con una valoración de $3.500 millones. De tener que afrontar denunciasderivadas de la presión de las asociaciones de taxistas y protestas de sus conductores por culpa de la gestión de las propinas, a ser la compañía mejor posicionada para ser la primera que empiece a enviar a sus clientes vehículos que conducen solos. Vehículos cuya fabricación Google podría estar empezando a plantearse diseñar y crear por su cuenta o con las alianzas adecuadas.

La idea de tener flotas de taxis robóticos recogiendo a los usuarios para los desplazamientos por la ciudad sigue evocando películas y relatos de ciencia-ficción, pero no tiene por qué estar tan lejos considerando que Uber obtiene de Google mucho más que dinero: una capacidad de lobby y una llegada al poder capaz de desbloquear la idea desde sus aspectos legislativos. Y quien piensa en los taxis, piensa incluso antes en los servicios logísticos: hay 5,7 millones de camioneros solo en los Estados Unidos dedicados a transportar mercancías por las carreteras, cuyas posibilidades de ser sustituidos por robots son seguramente, por las especificidades de su trabajo, mucho más elevadas. ¿Imaginamos algún tipo de protesta o solidaridad generalizada ante una huelga de camioneros derivada de su sustitución por máquinas capaces de conducir esos monstruos de varias toneladas de manera incansable y con un nivel de seguridad mayor gracias a un mucho mayor número de sensores, mucho más precisos? Si tu forma de ganarte el sustento depende de la conducción de vehículos, vete imaginándote un futuro no tan lejano en el que aparezca la palabra "sustitución".

Pero hay más condicionantes: ¿cómo de rápida esperamos que sea la transición? Realmente, una vez que los primeros vehículos autónomos estén disponibles a un precio competitivo – empezando, lógicamente, con el segmento superior y avanzando progresivamente hacia la gama baja – podremos ver no solo cómo se generaliza su uso en el transporte de mercancías y viajeros, sino también cómo las compañías aseguradoras comprueban rápidamente que la siniestralidad derivada de su uso disminuye de manera radical. Es bien sabido que la pieza responsable de la inmensa mayoría de los accidentes no es precisamente mecánica ni electrónica: es el conductor. Ante ese escenario, cabe esperar que una vez los vehículos autónomos lleguen a un nivel de disponibilidad económicamente razonable, conducir un "clásico" de forma manual se convertirá en un lujo que exija la obtención de una póliza de seguros dispuesta a cubrir un riesgo que el conductor asume voluntariamente, y que incluye una siniestralidad potencial elevada que implica posibles daños propios y a terceros. Asegurar a un conductor humano pudiendo hacerlo con uno robótico inherentemente más fiable es algo que sin duda, las aseguradoras pretenderán repercutir en el precio de manera sensible.

Múltiples factores, indudablemente muy complejos, pero ya escenarios ya con fechas y protagonistas. Site gusta conducir, vete planteándote si podrás seguir haciéndolo…

 

(This post is also available in English in my Medium page, "Just how long will it be before driving is a thing of the past?"


Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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El guru Ram Charan explica las 8 habilidades del liderazgo

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Ram Charan se hizo famoso junto a Larry Bossidy con su best seller "Execution" (Ejecución). Desde entonces, se transformó en un gurú en el arte de hacer que las cosas se lleven a la práctica. En 2006, Charan lanzó "Know-How" (Saber-Como), libro que reseña las ocho habilidades que diferencian a las personas que logran desempeños (excelentes) de las que no lo hacen.

Básicamente, se trata de una nueva teoría sobre el liderazgo. En el texto, el autor se pregunta cuál es la clave para ser un líder capaz de gobernar organizaciones exitosas. La respuesta, según Charan, es tener la capacidad para tomar la dirección correcta, para hacer las cosas con precisión, para tomar las decisiones acertadas, obtener resultados y, finalmente, dejar el negocio mejor que como estaba anteriormente.

"Recuerde que el éxito nunca es definitivo", dice Charan. "Ese es un hecho al que los líderes del Siglo XXI no pueden escapar. Usted tendrá que comprometerse con su crecimiento personal continuo. Lo incito a que lo haga como si el destino del mundo dependiera de esto porque de alguna manera es así. Los estándares
económicos del país no se elaboran con teorías económicas, invenciones ni tecnologías".

En "Know-How", el experto en ejecución describe las ocho habilidades que son fundamentales para alcanzar el éxito en el Siglo XXI:

1. Posicionamiento y reposicionamiento. Significa encontrar la idea central en el negocio que permita satisfacer las demandas de los clientes y hacer dinero.

2. Localizar el cambio externo. Significa ser capaz de detectar patrones en un mundo complejo para poder ubicar al negocio en la ofensiva.

3. Liderar el sistema social. Significa reunir a la gente correcta con las conductas correctas y la información correcta para tomar mejores decisiones más rápidamente y lograr resultados en los negocios.

4. Juzgar a la gente. Significa calibrar a las personas en función de sus acciones, decisiones y conductas y alinearlas con lo que no es negociable para un puesto de trabajo determinado.

5. Conformar un equipo. Significa reunir a la gente altamente competente y a los líderes con un ego de alto nivel, para que coordinen sus acciones.

6. Establecer metas. Significa determinar un conjunto de metas que permitan lograr un equilibrio entre lo que el negocio podría llegar a ser con lo que realistamente puede lograr.

7. Establecer prioridades con alta precisión. Significa definir el camino y alinear recursos, acciones y energías para lograr las metas.

8. Manejar las fuerzas, más allá del mercado. Significa poder anticipar y responder a las presiones sociales que uno no puede controlar que puedan llegar a afectar el negocio.

De paso, Charan aconseja cómo detectar futuros líderes para tu negocio:

1. Consiguen resultados ambiciosos en forma consistente.
2. Demuestran crecimiento, adaptabilidad, aprenden mejor y más rápido que los demás.
3. Su poder de observación es preciso.
4. Piensan en forma clara y saben cómo ir al punto en forma sucinta.
5. Formulan preguntas incisivas que abren las mentes y estimulan la imaginación.
6. Tienen el impulso para llevar las cosas a un nivel superior.

Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
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viernes, agosto 30, 2013

participación ciudadana:

CONGRESO DEBATIRÁ ACCIONES DE TRANSPARENCIA CON ENTIDADES DE LA SOCIEDAD CIVIL

Publicado el 30 de agosto del 2013

El próximo lunes 2 de septiembre se realizará un taller de trabajo, organizado en conjunto con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD, cuyo objetivo será debatir el Plan de Acción en materia de Transparencia y Parlamento Abierto.

     El taller será encabezado por los presidentes de las comisiones de ética de la Cámara de Diputados, Patricio Vallespín, y del Senado, Hernán Larraín, quienes se reunirán con organizaciones representativas de la sociedad civil para discutir el Plan de Acción elaborado por el Grupo Bicameral de Transparencia del Poder Legislativo, documento que indicará los compromisos que se contraerán en materia de transparencia.

    Al taller, que se llevará a cabo a partir de las 9:30 horas en el Salón de los Presidentes en la sede Santiago del Senado, se encuentran invitados representantes de Chile Transparente, Ciudadano Inteligente, Proacceso y el Observatorio Parlamentario; además del Centro de Estudios del Desarrollo (CED), el Centro de Estudios Públicos (CEP), la Corporación de Estudios para Latinoamérica (CIEPLAN); el Instituto Libertad, Espacio Público, Chile 21, Libertad y Desarrollo, Instituto Igualdad y la Fundación Jaime Guzmán.

    Este trabajo se enmarca en la iniciativa del Grupo Bicameral y el Gobierno chileno, de creación de un capítulo especial de trabajo, denominado Parlamento Abierto, el que será presentado al comité directivo de la Alianza de Gobierno Abierto, grupo internacional que es presidido por el Reino Unido.

    Dicho plan de acción, además, se publicará en las páginas web institucionales de ambas ramas del Congreso Nacional, para recibir más indicaciones de la ciudadanía antes de elaborar la versión definitiva que será presentada en la reunión anual de la Alianza de Gobierno Abierto, el próximo 31 de octubre y 1° de noviembre en Londres.

    La Alianza de Gobierno Abierto, que integran hasta el momento 55 países (www.opengovpartnership.org) postula cuatro líneas de trabajo centrales: transparencia, participación ciudadana, rendición de cuentas e innovación y tecnología. 

    Por el momento su trabajo se centra en la colaboración entre los Gobiernos y la sociedad civil, por lo cual la extensión de los principios que la inspiran a los Parlamentos, implica la elaboración de planes de acción, la emisión pública de informes de avance de dichos planes y una interacción permanente con la sociedad civil, todo lo cual constituirá un cambio sustancial de las modalidades de trabajo de los órganos legislativos de todos los países que adhieran a esta asociación internacional.
      Fuente:

      Saludos
      Rodrigo González Fernández
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      COACHING: El coaching de los gladiadores, a lo largo de la historia

      El coaching de los gladiadores, a lo largo de la historia


       Juan Carlos Cubeiro








      Que esté un servidor cuatro días alejado del mundanal ruido no significa que este blog deje de ser diario.
      En el Muy interesante del mes de septiembre (en portada, "La ciencia del cotilleo) hay un especial sobre cómo entrenaban los guerreros a lo largo de la historia que puede resultarnos de utilidad a quienes estamos ligados al coaching, al desarrollo del liderazgo y al talento en general. "Así entrenaban los grandes guerreros" se llama este Especial de Historia de una docena de páginas sobre el coaching a gladiadores, ninjas, vikingos, caballeros o samuráis, que recibían una preparación muy especial desde niños para llegar a lo más alto.
      Los gladiadores, que eran escogidos entre lo peor de la sociedad (criminales, esclavos, arruinados) podían convertirse en ídolos de masas. Su origen está en los combates como homenaje en los funerales. El espectáculo comenzó en Roma en el 264 a.C. y fue prohibido por el Emperador Honorio en el 404. Los gladiadores aprendían a morir serenamente (de hecho, era muy raro que sobrevivieran más de cinco años), tenían tres rangos (novicius, veterani y primus palus) y seguían una dieta energética de cereales y legumbres. Se protegían con casco, cinturón y guantes de cuero, piezas metálicas en piernas y hombros. Se agrupaban en dormitorios comunes en función de su clase.
      Los ninjas o shinobi eran una especie de reverso oscuro de los samuráis. Desde el siglo XV al XVII practicaron el asesinato, el espionaje y el sabotaje por encargo. Eran especialmente sigilosos y su atuendo era muy discreto. Tenían tres niveles (genin, los aprendices adolescentes; chunin, en acciones más arriesgadas; jonin, los más veteranos y cualificados). Endurecían las uñas de tres dedos de cada pie y mano arañando troncos una hora al día tres veces por semana.
      Los vikingos arrasaron Europa del IX al XI, llegando hasta Sevilla, Constantinopla, Rusia y Ucrania, Groenlandia y se dice que hasta América. Desde la cuna, se les animaba a resolver los problemas por la fuerza (con espadas de madera). A los 15, participaban como adultos en expediciones. Cortar la cabeza del enemigo daba derecho a portar el hacha. Aunque no había jerarquías, se dividían en aprendices, guerreros y capitanes (líderes militares). Se protegían con un casco de hierro (sin cuernos), un escudo de madera de 75 cm de diámetro y un uniforme (cota de malla, túnica y manto de lana).
      Los caballeros medievales aprendían a leer y escribir a los 7 años y se les educaba en el honor caballeresco, además de aprender a cabalgar y luchar. A los 21 años eran nombrados caballeros, título reservado a la nobleza. El paje era enviado por la familia a los 7 años a un castillo, donde le enseñaban religión y practicaba la actividad física. Al cumplir los 14, se convertía en escudero. Y 7 años después, en caballero, en una ceremonia cargada de simbolismo. Su indumentaria incluía lanza, armadura, escudo y espada. Eran "hombres de hierro" que protegían sus puntos vitales.
      Los samuráis eran una élite de guerreros que protegieron a los señores feudales japoneses entre los siglos XII y XIX. Vivían en clanes familiares, cerca de sus patronos, y seguían un estricto código de comportamiento (bushido). Todos sabían leer y escribir, tenían nociones de matemáticas y se instruían en una serie de ejercicios, katas, desde niños. De 3 a 7 años se les enseñaba los ideales del samurái; de 8 a 11 años aprendían a montar a caballo, a disparar con arco y practicaban con la espada de madera; a partir de los 12 años, participaban en las batallas (en la retaguardia), se iniciaban en el arco a caballo y el combate con catana. Se protegían con una armadura ligera, una máscara (hoate), un casco (kabuto) y entre sus armas, el arco de bambú (2 metros de largo) y las espadas: la catana (90 cm) y la wakizashi (30-60 cm), para espacios apretados y para la ceremonia del suicidio (seppuku).
      Si has leído Messi, Falcao y Cristiano Ronaldo, habrás comprobado que el desarrollo del talento de los más grandes futbolistas sigue reglas muy similares en la preparación (física y mental), en los órdenes (desde que se federan de niños hasta que llegan a la élite mundial), en su protección… Nada es casual.
      Mi agradecimiento a José Pardina, director de Muy Interesante, y a su equipo, por crear una publicación que tanto nos enseña de las cuestiones más variadas.
      Atención también al Dossier de Epigenética en este número de septiembre. Ambiente, dieta, ejercicio y relaciones sociales son algunos de los principales factores que reescriben (sí, reescriben) las instrucciones genéticas que heredamos. Tres reportajes de Elena Sanz y Ángela Posada-Swafford muy valiosos. Atención a "The Epigenetics Revolution" de Nessa Carey (2012) y a la web randyjirtie.com, de uno de los científicos más influyentes del mundo.  


      Fuente:

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      Rodrigo González Fernández
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