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viernes, junio 28, 2013

EL DAÑO MORAL DEBE SER INDEMNIZADO SIEMPRE

PLANTEAN MODIFICAR EL CÓDIGO CIVIL PARA QUE DAÑO MORAL PUEDA SER INDEMNIZADO

Publicado el 28 de junio del 2013

De acuerdo a los autores de la moción, no existe un fundamento de fondo para excluir la indemnización del daño moral en el caso de los atentados contra la honra de las personas.

     Los diputados Joaquín Godoy (UDI), Germán Becker (RN), Pedro Browne (RN), Miodrag Marinovic (Ind), Cristián Monckeberg (RN), Leopoldo Pérez (RN), Alejandro Santana (RN),Frank Sauerbaum (RN), Germán Verdugo (RN) y Marcela Sabat (RN), presentaron una moción (boletín 8991) que modifica el Código Civil, incorporando el capítulo indemnizaciones por imputaciones injuriosas contra el honor o crédito de las personas. 

    Los legisladores precisan que no existe un fundamento de fondo para excluir la indemnización del daño moral en el caso de los atentados contra la honra de las personas. De hecho, sostienen que existen razones de peso para estimar que esta disposición resulta atentatoria contra la Constitución Política de la República, para lo cual plantean modificar el artículo 2.331 del Código Civil, agregando el daño moral como daño susceptible de ser indemnizado.

    Sostienen que en Chile, la regla general es que todo aquel que cause daño a otro debe repararlo. Así lo consagran los artículos 2.314 y 2.329 del Código Civil, en virtud de los cuales, todo aquel que haya cometido delito o cuasidelito civil que haya inferido daño a otro debe indemnizar por los perjuicios patrimoniales y morales causados.

    La excepción ocurre ante las imputaciones injuriosas que se profieran a otra persona, como regula el artículo 2.331, en cuyo caso no procederá la indemnización pecuniaria, a menos que se logre probar daño emergente y lucro cesante. "Del tenor literal de la norma se concluye que, la indemnización procede sólo respecto del daño patrimonial, excluyendo el daño moral como daño susceptible de ser reparado", sostienen los autores.

    Agregan que esta norma ha sido objeto de una serie de críticas, tanto por la falta de justificación de la disposición, como por sentencias del Tribunal Constitucional, en que se demostraría una tendencia clara en considerar que esta norma vulnera la Carta Política. 

    A este respecto, el organismo ha sostenido que la aplicación del artículo 2.331 al caso concreto "no satisface un test mínimo de proporcionalidad, pues podría derivar en una situación especialmente gravosa". 

    Los autores del proyecto detallan que "de tal magnitud es la convicción que tiene el Tribunal (Constitucional) en esta materia, que ha sostenido que el artículo 2.331 'establece una excepción perentoria al resarcimiento del daño moral', lo que ha llevado a declarar su inaplicabilidad por inconstitucionalidad en varias oportunidades". 

    La moción será estudiada por la Comisión de Constitución.
    Fuente:CAMARA DE DIPUTADOS CHILE

    Saludos
    Rodrigo González Fernández
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    produciendo hortalizas en sistemas flotantes

    Como producir hortalizas en sistemas flotantes

    Publicado por innovagro 
    Publicado en: Agricultura. Etiquetado: . 1 comentario

    La producción de hortalizas en sistemas flotantes es una alternativa viable a la producción fuera de suelos. De enfocarse en hortalizas de raíces cortas, el sistema flotante podría ofrecerle la oportunidad de producir continuamente a través del año.

    Estudios conducidos por la Universidad Estatal de Arizona, EUA concluyen que utilizando un sistema sencillo, en una época de producción, un productor podría producir alrededor de 1,400 cabezas de lechugas de alta calidad que obtendrían buen precio en el mercado.

    El Sistema Hidropónico de Flujo Profundo (DFHS, por sus siglas en inglés) le permite al productor producir hortalizas de hojas con raíces completamente sumergidas en el agua.

    El productor aplica los nutrientes antes de sumergir los trasplantes, los cuales se mantienen sostenidos en planchas de espuma de poliestireno. Dado a que las plantas mantienen sus raíces sumergidas, éstas se alimentan del agua con nutrientes durante su periodo de crecimiento, hasta su cosecha, aproximadamente unas cinco semanas después de la siembra para las lechugas.

    Aunque algunos productores testifican haber utilizado la misma agua de nutrientes por cuatro ciclos, es recomendable no utilizar el agua por más de dos.

    Comenzando la producción

    Primeramente va a necesitar un contenedor para llenar de agua. Puede optar por utilizar un marco llano u hondo, de acuerdo a las necesidades de espacio de las raíces de sus plantas. Myles Lewis, estudiante graduado de la Universidad Estatal de Arizona y dueño de Arizona Vegetable Company recomienda utilizar contenedores blancos, a comprar negros para luego pintar blancos.

    En su presentación durante una visita guiada a su área de producción durante el curso anual de Producción de Cultivos y Diseño de Ingeniería en Invernadero, Lewis explicó la importancia de utilizar semillas peletizadas y trasplantes con polímero aglutinante, "Las semillas peletizadas son cinco veces más caras que las no peletizadas, sin embargo la diferencia está en que con las semillas peletizadas yo obtengo hasta un 99% de germinación siempre y cuando la planta sea cultivada en buenas condiciones.

    En cuanto al sustrato que sostienen el trasplante, existen algunos que contienen un polímero aglutinante que mantienen su forma debajo del agua, evitando atascar el sistema."

    Aplicación de nutrientes

    "A los macro y micronutrientes les gusta actuar juntos. De aplicarse conjuntamente en bajos volúmenes de agua, éstos de precipitan fuera de la solución, formando un roca de yeso en el fondo del tanque," explica Lewis.

    De acuerdo a Lewis, esto se previene al almacenar y mezclar los nutrientes por separado. Por ejemplo, se comienzan a añadir la primera mezcla de nutrientes cuando el tanque se haya llenado por un cuarto y el resto de los nutrientes cuando el tanque se haya llenado por la mitad, la misma técnica aplica a la soluciones líquidas de nutrientes.

    "Lo importante aquí es mezclar bien los nutrientes, quieres obtener buena uniformidad en la distribución de los mismos. Por ejemplo, si mezclas el ácido líquido, el ácido es más pesado que el agua, de no mezclarlo bien se va a sentar en el fondo del tanque, provocando un pH en el fondo del tanque de 1 y en el resto del tanque de 7. Eso no es bueno para la planta."

    Otro ejemplo es la aplicación de cobre. Dado a su peso, es importante mezclar bien el cobre en el agua, la cual torna verde hasta desvanecerse por completo.

    "Es mejor añadir los nutrientes mientras llenas el tanque, en vez de llenar el tanque y luego añadir los nutrientes, ya que los nutrientes desplazan el agua. De añadirse al final, desbordarías el tanque."

    Después de añadir los nutrientes, es importante aplicar las cubiertas de poliestireno inmediatamente, dado que las algas suelen formarse dentro de 24 horas.

    Control biológico

    "Después de poner los trasplantes en las planchas, no los toco hasta que estén listos para cosechar. Cada vez que mis manos no las tocan eso es una oportunidad menos de contaminar el producto," comenta Lewis. Además de proveerle a las plantas un ambiente hermético, es importante utilizar trampas pegadizas, amarillas y azules, mantener el invernadero a una temperatura constante de 21°C y utilizar abanicos a favor de la protección de la planta.

    "Con la utilización de abanicos, dos cosas están sucediendo: una es que estoy espantando insectos que no pueden volar contra la turbulencia creada por el abanico, excluyéndolos del sistema de producción y dos es que uno de los problemas fisiológicos más comunes es el quemado de la punta, la cual es una deficiencia de calcio que puede ser remediada al aplicar aire al área estomática."

    Lewis explica que cuando el clima está demasiado húmedo, las plantas no pueden transpirar, y por ende, no pueden mover el calcio y el agua por su sistema, consecuentemente sus puntas mueren. Cuando se aplica aire, este aire rompe el ambiente húmedo, provocando la transpiración de la planta, "de momento vez que tus plantas comienzan a crecer un poco más rápido".

    Satisfaciendo el mercado final

    Este sistema sencillo de producción le permite al productor adaptar su selección de oferta de acuerdo a las necesidades del mercado. Entre las hortalizas mayormente cultivadas en este sistema: la mostaza, las cebollas rojas, los cebollines, la col, la albahaca, el berro, y algunas flores de corte, entre otros cultivos.

    El sistema además le ofrece a productores la oportunidad de cosechar y vender lechugas de especialidad con sus raíces para el mercado final, obteniendo un precio mayor al de otras lechugas. Dependiendo del cultivo, se puede obtener una cosecha entre 3 y 5 semanas; sin embargo, de cultivarse distintos cultivos el productor debe tener en cuenta que atraerá distintas plagas, de acuerdo a las preferencias de éstas.

    Fuente: hortalizas/Freshplaza

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    Rodrigo González Fernández
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    ALTERNATIVA PARA REDUCIR CONTAMINACION EN CIUDADES

    Otra herramienta para reducir la contaminación en las ciudades

    Otra herramienta para reducir la contaminación en las ciudades

    27 Junio 2013 | Publicado Por  En Desarrollo sostenible Etiquetado  Comentarios 0

    La Asociación Ibérica de la Fotocatálisis (AIF) ha presentado la Guía Práctica de la Fotocatálisis aplicada a infraestructuras urbanas, un manual divulgativo que explica cómo los materiales fotocatalíticos, cuando se exponen al sol, son capaces de eliminar parte de los contaminantes existentes en el aire. Además, recoge el efecto de la calidad del aire urbano sobre la salud de los ciudadanos.

    El vicepresidente de la entidad y director de Firmes y Pavimentos de Eptisa, David Almazán Cruzado, comenta que el manual surge como respuesta a una recopilación de dudas, comentarios y preguntas que varias administraciones realizaron durante 2012, tras interesarse por la fotocatálisis aplicada a las infraestructuras.

    Reducir los niveles de contaminación urbana, mejorar la calidad del aire y proteger el medio ambiente mediante el uso de productos descontaminantes en las infraestructuras es ya una realidad en ciudades como Madrid y Barcelona, que han empezado a poner en práctica esta tecnología.

    La AIF es una asociación sin ánimo de lucro que agrupa a diferentes empresas que aportan materiales de la construcción fotocatalíticos. En declaraciones a Noticias Positivas, su vicepresidente ha explicado algunos detalles sobre los beneficios de esta tecnología:

    Noticias Positivas: ¿Qué es la fotocatálisis?

    David Almazán Cruzado: En pocas palabras, es un proceso natural que tiene lugar cuando se pone en contacto un catalizador, típicamente dióxido de titanio, en presencia de oxígeno, con luz natural o artificial. Fruto de esta reacción química, esta tecnología permite reducir parte de la contaminación que se genera en las grandes ciudades, mejorando de esta forma la calidad del aire que respiramos. Además, los productos fotocatalíticos están considerados como productos 'autolimpiantes' y reductores de olores, pues degradan los compuestos orgánicos.

    N+: ¿Qué efectos positivos se logran para el medioambiente?

    D.A.C.: Está científicamente comprobado que la aplicación de estos productos reduce las concentraciones de los óxidos de nitrógeno (NOx) y los Compuestos Orgánicos Volátiles (COV) con los que habitualmente convivimos y que son algunos de los compuestos causantes de las enfermedades cardiovasculares y del aparato respiratorio,  que se ceban especialmente en los menores y los ancianos, que son los mayores grupos de riesgo. Por tanto, la reducción de estos compuestos, permite mejoras de la calidad del aire que respiramos.

    N+: ¿Se tratan de recomendaciones que puede llevar adelante cualquier persona o es solo para constructores e ingenieros?

    D.A.C.: A pesar de que se trata de una Guía de Aplicación a Infraestructuras Urbanas, puede perfectamente extrapolarse a otros ámbitos, más cotidianos, pues hoy en día es posible encontrar productos fotocatalíticos en formato pinturas de interiores y exteriores, sprays y losetas para pavimentos, morteros y revestimientos para fachadas e impermeabilización de cubiertas de edificios.

    N+: ¿Son materiales más caros que los convencionales?

    D.A.C.: Actualmente, se puede decir que efectivamente no son tan económicos como sus homólogos no fotocatalíticos. Sin embargo, los beneficios que genera al medioambiente y a la salud de las personas justifican claramente su empleo. En el momento que se extienda su uso, se crearán nuevas plantas de fabricación y aparecerán nuevos aplicadores, de manera que se generará más competencia y los precios se equipararán a los productos convencionales.

    En el siguiente link se puede descargar la Guía Práctica de la Fotocatálisis Aplicada a Infraestructuras Urbanas http://www.fotocatalisis.org/espanol/noticias-asociacion-iberica-de-la-fotocatalisis/472/guia-practica-de-la-fotocatalisis-aplicada-a-infraestructuras-urbanas/

     

    DATOS DE CONTACTO:

    www.fotocatalisis.org

    (Imagen: Cortesía de la AIF)

     

    Fuente:Noticiasposit

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    RSE POLITICA DE CAMBIO

    La RSE: empresa y sociedad (6)

    Publicado el 28 de junio de 2013 por Lelia Zapata

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    La empresa del caso comprendió  que necesitaba implicarse en proyectos sociales de su comunidad. Puso en marcha programas sociales de responsabilidad social.

    Este post trata sobre los objetivos seguidos con la sociedad y acerca de la estrategia a largo plazo que se siguió con Ayuntamientos y Universidades.

    POLÍTICA DE CAMBIO: EL PROGRAMA SOCIAL

    Objetivos específicos con la sociedad

    Leer más… 682 palabras más

    Esta entrada fue publicada en COMPETITIVIDAD y etiquetada  por Lelia Zapata. Guarda enlace permanente.

    Acerca de Lelia Zapata

    Investigadora. Docente. Especializada en Comunicación Interna. Gestora y estratega. Técnica en Comunicación. Ayudo a las empresas a mejorar su productividad optimizando sus comunicaciones.
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    jueves, junio 27, 2013

    LOBBY, ALGO MÁS DE MI LIBRO : LOBBY, SIN CAER EN TRAFICO DE INFLUENCIAS

    EL LOBBY ESTA INMERSO EN UNA PLANIFICACION ESTRATEGICA

     

    Algunas pautas ineresantes que ha elaboarado la OIT en materia de planificacion estratégica son importante tener presente .

     

    Planificación estratégica : Porter y las cinco fuerzas , El modelo 7-S de McKinsey; La visión de Mintzberg ,  las "acciones recomendadas y que deben evitarse" de Stanton-Reinstein

    . Nociones generales

     

    Las informaciones  y documentos de la OIT ( Organización Internacional del Trabajo )  se pueden  obtener en las principales librerías o en oficinas locales de la OIT en muchos países o pidiéndolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que también puede enviar a quienes lo soliciten un catálogo o una lista de nuevas publicaciones.[1]

     

    A la hora de  ejecutar un planteamiento estratégico respecto a la gestión de empresas y organizaciones en general  hay que tener ciertas pautas a considerar.

     

    Este es un  documento informativo de referencia general para todos aquellos que deseen intervenir en el proceso de formulación de estrategias, o en el contexto de la prestación de servicios de información y formación destinados a sus clientes

     

    Planificación estratégica

    Desde sus inicios, tras la Segunda Guerra Mundial, la evolución del campo de la gestión y la

    planificación estratégicas en el ámbito empresarial ha sido impresionante. Desde sus "modestos" comienzos como un contenido específico de los cursos generales de gestión en el plan de estudios de las escuelas de negocios, la gestión y planificación estratégicas se encuentran ahora firmemente consolidadas en el estudio de la actividad empresarial y sus organizaciones.

     

    Las "cinco fuerzas" de Porter

     

    Quizás, el mejor punto de partida para el proceso de planificación sea el análisis de los competidores. La figura más destacada en este campo es Michael Porter, profesor de la Facultad de Empresariales de Harvard y, probablemente, la autoridad académica de mayor prestigio en el mundo en el ámbito de los estudios empresariales.

     

    En la lista del Institute for Strategic Change de Accenture de los 50 principales "expertos en

    ciencias empresariales", Porter figura como "el mejor en su campo". Porter ha publicado 16 libros y más de 85 artículos. Su obra "Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los

    sectores industriales y de la competencia", publicada en 1980, ha alcanzado ya la cifra de 60 ediciones y ha sido traducida a 17 idiomas.

     

    La aportación más conocida de Porter en el área del análisis de los competidores consiste en su "modelo de las cinco fuerzas". Se basa en conceptos microeconómicos y en la idea de que una estrategia corporativa debe permitir abordar las oportunidades y las amenazas vinculadas al entorno externo de la organización. En dicho modelo se tienen en cuenta la oferta y la demanda, los productos complementarios y sustitutivos, la relación entre el volumen de producción y el costo de ésta, y las estructuras de mercado como el monopolio, el oligopolio o la competencia perfecta.

     

    Porter sugiere que el objetivo de la estrategia corporativa debe consistir en modificar estas fuerzas competitivas de un modo que mejore la posición de la organización. El modelo de Porter permite a los gestores empresariales efectuar un análisis de las fuerzas motrices en su respectivo sector. Sobre la base de la información derivada del análisis de las cinco fuerzas, los gestores pueden decidir el modo de influir en determinadas características de su área de interés empresarial, o de aprovechar éstas.

     

    Las cinco fuerzas pueden describirse como sigue:

     

    1.    BARRERAS A LA ENTRADA – Cuanto más fácil le resulte a las nuevas empresas acceder al mercado, más encarnizada será la competencia.

     

    Los factores que pueden limitar la amenaza de las empresas de nueva incorporación se conocen como barreras a la entrada. Algunos ejemplos de tales barreras son:

    ·         la lealtad a las grandes marcas;

    ·         los costos fijos elevados;

    ·         la escasez de recursos;

    ·         los elevados costos de cambiar de empresa;

    ·         las restricciones de la Administración o de la legislación.

     

    2.    PODER DE LOS PROVEEDORES – Alude al grado de presión que pueden ejercer los proveedores sobre una determinada empresa. Si la capacidad de repercusión de un proveedor es suficientemente elevada para afectar a los márgenes y volúmenes de una empresa, el poder de dicho proveedor puede calificarse de sustancial.

     

     Los proveedores pueden disponer de tal poder cuando:

    ·         existen muy pocos proveedores de un determinado producto;

    ·         no existen productos sustitutivos; el cambio a otro producto (de la competencia) resulta muy costoso;

    ·         el producto es tan importante para los compradores que no pueden pasar sin él.

    3.    PODER DE LOS COMPRADORES – Alude al grado de presión que pueden ejercer los

    compradores sobre una determinada empresa.Si la capacidad de repercusión de un comprador

    es suficientemente elevada para afectar a los márgenes y volúmenes de una empresa, el poder de dicho comprador puede calificarse de sustancial.

     

     Los clientes pueden disponer de tal poder cuando:

    ·         existe un número reducido de compradores;

    ·         las compras suelen efectuarse en grandes volúmenes;

    ·          el cambio a otro producto (de la competencia) resulta sencillo;

    ·         el producto no reviste una enorme importancia para el comprador, y éste puede  prescindir de aquél durante un determinado período de tiempo.

    4.    AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS – ¿Cuál es la probabilidad de que alguien se pase a un

    producto o un servicio de la competencia? Si el costo del cambio es bajo, la amenaza es seria.

    Este tipo de amenaza se ve influido por la similitud de los productos sustitutivos. Por ejemplo, si se produce una elevación sustancial del precio del té, es probable que los consumidores de este producto se pasen a una bebida como el café debido a sus similitudes con el té. En los casos en que los sustitutos son similares, éstos pueden percibirse desde la misma perspectiva que los productos de nuevo acceso.

    5.    RIVALIDAD – Describe la intensidad de la competencia entre las empresas existentes en el sector. En los sectores altamente competitivos, suelen obtenerse rendimientos bajos debido al elevado costo de la competencia.

     Un mercado altamente competitivo puede derivarse de:

    ·          la existencia de numerosos agentes de una dimensión similar; es decir, no existe ninguna empresa dominante;

    ·         una escasa diferenciación entre los productos y los servicios de los distintos competidores;

    ·          un sector maduro con muy escaso crecimiento. Las empresas sólo pueden crecer restando clientes a los competidores.

     

    FODA y PEST

    En el proceso de planificación estratégica, las cinco fuerzas de Porter se utilizan a menudo en combinación con un examen interno y externo del entorno en el que opera la empresa u organización.

    Con frecuencia, esta tarea se aborda mediante la utilización de dos instrumentos analíticos relativamente antiguos, pero probados y comprobados, conocidos por las siglas FODA y

    PEST.

     

    El análisis FODA proporciona información de utilidad para adecuar los recursos y las capacidades de la empresa al entorno competitivo en el que opera. En este sentido, resulta fundamental para la formulación y la selección de estrategias.

     

     FODA es la sigla de

    ·         fortalezas,

    ·         oportunidades,

    ·         debilidades y

    ·         amenazas.

     

    En los análisis FODA se efectúa una distinción primordial entre factores internos y externos: las fortalezas y lqs debilidades son factores internos. Por ejemplo, una virtud puede consistir en las capacidades teóricas y prácticas especializadas que posea en el ámbito de la comercialización. Un defecto puede ser la carencia de un nuevo

     

    producto. Las oportunidades y las amenazas son los factores externos. Por ejemplo, una

    oportunidad puede consistir en el desarrollo de un canal de distribución como Internet, o en un

    cambio de estilo de vida de los clientes que pueda elevar la demanda de los productos de la

    compañía. Una amenaza puede consistir en la irrupción de un nuevo competidor en un importante mercado existente, o en un cambio tecnológico que convierta a los productos actuales en potencialmente obsoletos.

     

    En el análisis FODA se sugiere que una organización no debe perseguir siempre

    necesariamente las oportunidades más lucrativas. Puede que tenga más posibilidades de obtener una ventaja competitiva mediante la determinación del encaje entre las virtudes de la organización y las

    oportunidades que se vayan presentando. En algunos casos, la organización puede corregir un

    defecto con el fin de prepararse para aprovechar una oportunidad apremiante.

    Al objeto de desarrollar estrategias en las que se tenga en cuenta el perfil FODA, puede construirse una matriz de estos factores. La matriz FODA se muestra a continuación

     

    ·         En las estrategias F – O se persiguen oportunidades que encajan adecuadamente con

    las fortalezas de la empresa.

     

    ·         En las estrategias D – O se corrigen debilidades para aprovechar oportunidades.

    ·         En las estrategias F – A se determinan las maneras en que la organización puede utiliza sus fortalezas para reducir su vulnerabilidad a las amenazas externas.

    ·         En las estrategias D – A se establece un plan defensivo para evitar que las debilidades de la

    empresa la transformen en una entidad altamente susceptible a las amenazas

    externas.

    Cabe destacar que el análisis FODA puede ser muy subjetivo. Dos personas raramente obtienen una

    misma versión de un análisis FODA, aún cuando se les facilita la misma información acerca de la misma actividad empresarial y su entorno. En consecuencia, es mejor emplear los análisis FODA

    en el trabajo en grupo y como orientación, más que como recetas. La adición y ponderación de criterios respecto a cada factor puede elevar la validez del análisis.

     

    El análisis PEST, utilizado a menudo para completar el modelo de las cinco fuerzas y el

    análisis FODA, es un marco utilizado para examinar el macroentorno estratégico externo en el que trabaja su organización. PEST es una sigla de los siguientes factores:

    ·         políticos;

    ·         económicos;

    ·          sociales;

    ·         tecnológicos.

    Los factores PEST desempeñan un papel importante en las oportunidades de creación de valor agregado de una estrategia. No obstante, suelen ser ajenos al control de la organización y, por tanto, reciben en general la consideración de amenazas u oportunidades.

    Puesto que los factores macroeconómicos difieren en función del continente, el país o, incluso, la región, los análisis PEST han de efectuarse con la debida agregación. En un país con fuertes

    diferencias regionales, podrá efectuarse a escala regional. En el cuadro que figura a continuación se ofrecen ejemplos de factores PEST habituales.

     

    La ejecución de un análisis PEST es un proceso relativamente simple, y puede efectuarse mediante

    talleres, en los que se apliquen técnicas de intercambio de ideas (brainstorming). Cabe señalar que, en ocasiones, se utilizan formas ampliadas del análisis PEST, como SLEPT (que incluye factores legales), o STEEPLE: factores sociales/demográficos, tecnológicos, económicos, medioambientales (naturales), políticos, legales y éticos, etc.

     

    El modelo 7-S de McKinsey

     

    Formular una estrategia es una cosa, ejecutarla, otra muy distinta. El modelo 7-S de McKinsey (que debe su nombre a dos consultores de McKinsey & Co, Robert Waterman y Tom Peters) es un marco ampliamente debatido para examinar la relaciónentre la formulación y la ejecución de estrategias.

     

    Ayuda a centrar la atención de los gestores en la importancia de vincular la estrategia elegida con

    diversas actividades que pueden afectar a la ejecución.

     

    El marco 7-S, creado originalmente como una forma de adoptar un planteamiento más amplio

    respecto a los problemas de la organización efectiva, brinda una herramienta para determinar la

    "viabilidad" de las estrategias. En dicho marco se sugiere que no basta con considerar la ejecución

    como una cuestión exclusivamente de estrategia y estructura, como se concebía tradicionalmente.

    De acuerdo con la opinión tradicional generalizada, si se formula en primer lugar la estrategia

    adecuadamente, se obtiene una organización apropiada. En las culturas occidentales, de manera

    mayoritaria, cuando se piensa en organización, se piensa en estructura. Sin embargo, en la práctica,

    nos encontramos con que estas nociones son demasiado limitantes. Para considerar de manera

    global una nueva estrategia y los problemas que conlleva su ejecución, un gestor debe concebir la

    organización como una cultura única, y considerar la capacidad de ésta para lograr todo aquello que

    resulta verdaderamente fundamental (es decir, no táctico) en el marco de la modificación de una cultura en su conjunto en una determinada dirección.

     

    En el marco 7-S se percibe la cultura como una función de siete variables (sin ningún orden

    específico):

    1.       estrategia: planes para la asignación de los recursos escasos de una organización en el tiempo, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos;

    2.      estructura: modo en que las unidades de una organización se relacionan entre sí: divisiones funcionales centralizadas (de arriba abajo), descentralizadas (la tendencia en grandes organizaciones), matriz, red, holding;

    3.      sistemas: procedimientos, procesos y rutinas que caracterizan el modo en que debenefectuarse tareas importantes. Sistemas financieros, sistemas de contratación, promoción y evaluación del rendimiento, sistemas de información;

    4.       estilo: estilo de la organización y modo en que se conducen los principales directivos en la consecución de los objetivos establecidos;

    5.      personal: número y categorías de miembros del personal de la organización;

    6.      competencias: capacidades específicas del personal o de la organización en su conjunto;

    7.      valor compartido: aquél que defiende la organización y en el que ésta cree. Creencias actitudes esenciales.

    El marco 7-S de McKinsey debe percibirse como un conjunto de siete brújulas. Cuando las agujas se alinean, la empresa se encuentra "organizada". Cuando no están alineadas, la empresa no está verdaderamente organizada, aún cuando su estructura mantenga una buena apariencia. Si un análisis 7-S pone de relieve que la ejecución estratégica resultará difícil, los gestores pueden buscar otras opciones estratégicas, o seguir adelante y dedicar una especial atención a las áreas de no alineación indicadas en el marco.

     

    La visión de Mintzberg sobre la estrategia

     

    A fin de evitar los problemas de ejecución que predice el análisis 7-S, puede que resulte útil

    considerar la diferencia entre planificación y pensamiento estratégico. En opinión de Henry Mintzberg, los gestores deben abordar las primeras etapas de la planificación estratégica como un esfuerzo de programación, articulación y elaboración de estrategias preexistentes. Después,

    es posible volver a lo que debe ser el proceso de formulación de estrategias: "recabar lo que el

    gestor aprende de todas las fuentes (tanto las ideas no contrastadas extraídas de sus experiencias personales y de las de otros en el conjunto de la organización, como los datos contrastados derivados de estudios de mercado e iniciativas similares), y sintetizar posteriormente ese aprendizaje en una visión respecto a la dirección que debe seguir la empresa".

     

    Las "acciones recomendadas y que deben evitarse" de Stanton-Reinstein

     

    En los planteamientos más recientes sobre formulación de estrategias eficaces se propone

    que se otorgue prioridad a procesos estratégicos singulares con reglas sencillas sobre el ajuste

    modular de las organizaciones para el aprovechamiento de oportunidades de mercado efímeras y el establecimiento de plazos evolutivos para emprender acciones estratégicas constantes.

     

    Algunos autores, como Rebecca Stanton-Reinstein, sugieren que el proceso se desglose en instrumentos simples como la lista de "acciones recomendadas y que deben evitarse" para facilitar la transformación de una visión y unos objetivos estratégicos en actuaciones diarias.

    ACCIONES RECOMENDADAS Y QUE DEBEN EVITARSE DE STANTON-REINSTEIN


    [1] sitio web: www.ilo.org/publns

     

    Fuente:

    Saludos
    Rodrigo González Fernández
    Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
    Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
    Diplomado en Gerencia en Administracion Publica ONU
    Diplomado en Coaching Ejecutivo ONU( 
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